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从资产驱动到综合服务
浏览: 发布日期:2019-05-17

对内重塑体制机制,民生银行用了3年的时间。自2015年起,民生银行在流程再造、集中作业方面进行了大刀阔斧的改革,拆除“部门墙”、打通业务链条是其中一个工作重点。

对于民生银行来说,现阶段民企战略的实施绝不是简单的提供融资。

“对于小微企业,过度融资、多头融资实际上是导致其产生不良的一个重要原因。民生希望做小微唯一合作的银行,如果实在做不了唯一,我们的贷款也要占到其七成以上,这样才能实现对其经营情况的把握。”林云山表示。

集中化作业所带来的风控优势也已显现。数据显示,自2016年完成流程再造、集中作业后,该行新发放的小微企业贷款不良率仅为0.19%,逾期率低至0.42%。

在政策加持下,民企融资问题得到了银行业金融机构前所未有的重视。同业竞争的多元化,也对先行者提出了诸多挑战与考验。

“做民营企业的银行”是民生银行(600016)自成立以来坚守的战略选择。在民生银行近日举行的民企小微战略高层见面会上,民生银行董事长洪崎、副行长石杰、副行长林云山详解了新时期下该行民企小微战略的全新商业逻辑。

正是挖掘到客户的这一需求后,民生银行将对民企的服务定位于打造“战略式合作伙伴关系”。今年,民生银行将民企业务更多地聚焦于提供发债、结算、现金管理、财富管理以及资产证券化等综合服务

重塑体制机制打通业务全链条

把好准入关突出风险前置

转型综合化服务非贷贡献四成收入

如何把好准入关?民生银行给出的答案是“坚持专业的事情专业做”。

去年,民生银行累计发放民企贷款1.37万亿元,占累计发放对公贷款的66.74%。同时,作为该行的金字招牌,小微金融重回巅峰,去年末小微企业贷款余额达4069.38亿元,同比增长13.31%,占比13.38%。

“企业之间的竞争已经是一个价值链的竞争,也是一个生态系统的竞争。现阶段民企比较关心的是怎么打造和完善其供应链生态圈,同时,每家企业都在想转型,都想通过科技赋能,去构建自己线上线下结合的金融生态圈。”石杰说。

“未来小微服务的奋斗目标是贷款比例继续下降,非贷款收入继续上升。”林云山透露,今年非贷款收入预期将达到该行小微业务收入的一半。

如今,民生银行把强化风险前置放在了更重要的位置。

如今,集中运营已经占到民生银行全行运营的98%。在此支撑下,该行强化了民企客群分层分类管理,将民企划分为大型战略民企、中小民企和小微民企3类,精准匹配分层分类的差异化服务。

民生银行的这一战略底气源自于对民营企业需求的深度了解。石杰介绍,该行近年来通过走访调研发现,相比于表面的融资需求,现代化的金融服务更贴近于现阶段民企的主要诉求。

“重点是把好客户的准入关,如果准入关出问题了,靠事后的处理其实是非常难的。”林云山坦言。

针对大型战略民企,民生银行配置的是首席经理、产品经理、评审经理、风险经理和客户经理“五位一体”服务团队,定期评价、检视客户综合服务星级;针对中小企业,推进“中小企业民生工程”,加速新供应链金融模式落地,以批量模式、数据经营、科技系统为支撑,不断扩大客户覆盖面;针对小微企业,加速推进小微金融3.0深化实施,打造小微企业金融生态圈。

“真正做一个懂民营企业的银行,就要做其主办行;如果企业规模太大,就要成为其首选行,最终要成为战略合作伙伴。”洪崎表示。

“我们不单纯以短期的经济利益为目标,而是在更高的层次上致力于做民营企业的战略合作伙伴,与民营企业能够开展一些包括金融与非金融服务在内的全面合作,实现共赢。”石杰称。

“一方面,银行内部要确立各部门间的协作机制,将各条线业务风险进行整合,实现协同效应;另一方面,对外要通过与信托、保险、PE等合作,搭建全价值链的综合服务平台。”洪崎表示。

综合化服务转型成果已体现在数据中。2018年,非贷款收入已占到民生银行小微金融收入的四成。

实现综合化服务的战略思路并不是件简单的事。这要求高质量的商业模式,需要配备相应的组织架构、体制机制以及相应的人才团队、技术等。

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